说说高建华

头衔太多了，说一个最核心的吧——实战派市场营销专家！

在中国惠普工作15年！

从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官、中国惠普决策委员会成员等职。

 

现任对外经济贸易大学客座教授，同时有一些培训课程和咨询项目。

 

这位做了15年之久市场营销的实战派专家，退而进军培训和咨询，可以想炙手可热的培训咨询行业将是惊雷炸响了。

 

二

平湖与波涛的抉择

有时候就是一个选择在改变着你的命运！高建华原本有相当稳定的铁饭碗——教师。用他自己的话说：

对这种轻松又缺乏挑战的工作渐渐地失去了兴趣，总觉得这样下去不是办法，会虚度了年华……

或许这就是高建华开始萌发选择波涛的开始吧。成功者往往需要***澎湃的弄潮儿，在静若平湖和动似波涛之间，高建华选择了波涛，选择了弄潮，选择了一弄就是15年的市场营销大潮。这是需要胆识和远见的，

 

正是这个抉择，改变了他的一生。要非常重视的对待任何一个需要抉择的机遇，因为每个人生的转折都可以成就你的辉煌，也可以毁掉你的一生。

 

三

一流的企业首先在员工的立场考虑问题

一流的管理者首先要站在公司全局和长远利益上考虑问题。

高建华说人性化管理的优秀企业会首先站在员工的立场考虑问题，这在大多企业里是很难被认同和实施的；一流的管理者是站在公司利益的立场考虑问题，而不是个人的短暂利益。

这两点确实是说到了中国大多数企业一直存在问题或者正如统计数字所言：

中国民营企业的平均寿命3.5年。

只有3.5年啊！

问题出在哪里？

出在管理，归根结底是对人的管理。

如果哪个企业的所有员工都是在考虑企业的全局利益，而不是自己的小算盘，那么这家企业肯定有大发展。那么，为什么就会有那么多人不这样做呢？

或许，从选人到培训这中间就出现了问题，对！或许，你选的人人品不好，也就是“德”不过关，这样的人员不会对公司的长期发展作出贡献。

 

四

升级和升职

在惠普员工长期以来分为16级，每个级别都有与之对应得考核标准和新姿上下限。所以升职和升级不同，升职了级别可能没有改变，升级了职位也可以没有改变，薪资的提升主要依据考核分数，惠普采用5分制，如果你当前的薪资在你所在级别的下限，考核分数大于1就可以提升薪资，而如果你的工资已经在所在级别的上限了，你就只有升级才能得到薪资的提升。看个例子：

工程师8级：薪资上限1000，下限5000。如果你当前工资是6500，只要你的考核分数为2就有提升薪资的资格，而分数越高，提升的幅度会越大；如果你当前的工资是7800，那么你的考核分数在4分以下就没有提升薪资的资格了，如果你当前的工资是9800，那么你只有升级才有可能提升薪资。

这是一个矩阵式的薪资管理体系，相当的科学和经典，谁都没有话说。

 

五

造钟和报时

当别人问：现在几点了？

如果你看下表就说出几点几分的话，就是报时。

那么什么才是造钟呢？

如果你是这样回答：

三个方法可以知道现在的时间，一、自己买一块手表或者挂钟；二，自制沙漏；三、根据太阳的角度来判断。

这就是造钟。当，这只是在通过一个例子说明一个问题：

一个管理者的已称职与否，不是看他自身解决问题的本事，而是看他教会下属解决问题的能力。高建华在书中有一个对白：

下属：“关于这个问题，您说该怎么办才好？”

上司：“你说该怎么办？“

下属：“我就是自己不知道该怎么办才来征求您的意见的？…“

上司：“我们请你来，就是要你告诉我该怎么办的！“

……

是的，如果上司来决定事情该怎么办，对整个事情的进展将会加速，会提高效率，但是这样下属碰到新的问题仍然不会自己解决，久而久之，只是在等上司的安排来做工作了。

当然，后来那个下属在被逼迫下想出来了几个方案。

那个上司就认真地帮他分析了每个方案的优点和劣势，最后说，到底要用那套方案，还是由你自己决定……

这个就是造钟！

 

六

管理者的三境界

第一境界：30%的时间管人，70%的时间管事、自己做事。

第二境界：管人和管事、自己做事的时间各占50%。

第三境界：80%的时间管人，20%的时间管事、自己做事。

你是管理者吗？

你是管理者的那一种境界呢？

 

七

分享自己的人是好人

是的，高建华说，在惠普，每个管理者都有一个重要的工作——讲课！

换句话说，就是毫无保留地分享自己的知识和经验。

我这个人最欣赏分享者，也一直在努力的提升自己，只有这样自己才有东西分享给别人。

对，分享的快乐无与伦比！

我永远坚信这句话！

在一个企业，如果每一个管理者，都可以毫无保留地分享自己的知识和经验，都可以手把手地不厌其烦地把自己所擅长的都教给每一位员工……如果，每一位员工都有可以分享的内容，都在毫无保留地快乐无比地分享着自己的特长和人生经验给同事们，可以想象一下，这样亲密的团队氛围，造就出的经济效益和企业文化该是怎样的一种情形和境界。

也许你会说，教会了别人，自己的饭碗不就难保了吗？

这将要求企业制定一套激励制度，杜绝“教会学生，饿死老师”的现象。

人们会把总是热心帮助别人的人称作好人。

合格的优秀的管理者首先必须是好人。

整日发号施令的管理者是失败的和不受人尊重的。

 

八

耳朵和嘴巴

一个好的管理者，耳朵比嘴巴重要。

这句话我们可以这么来理解：

作为一个管理者，当然是要作出很多关键性决定的，很多管理者容易想当然的根据自己的经验就说出决定了。这样做的管理者有相当一部分的决定是不正确的或者不够全面而有效。

耳朵重要就重要在你首先一定要听取市场反馈来的真实的、及时的、有效的分析报告和相关人员对具体情况的陈述，然后再开动自己的大脑，找寻最合适的解决方案，只有这样作出的决定才是合理的、科学的、全面的，才能更有效的解决问题和减少风险、损失。

 

九

开会的技巧

 

再熟悉不过的就是各类会议了！

一个人或者几个人在那里讲，开始其他人似乎非常认真地听，越来越安静，突然发现，很多人都睡着了……

这样的会议已经失去了意义。高建华说这样的会议作出的决定是个别人（老总）的决定，这样的决策智商等于个别人（老总）的智商，这样的决策一旦失败，责任的承担也只有个别人（老总）来承担，换句话说，这样的会议等于浪费时间。

那么开会的技巧在哪里呢？

高建华说，开会时，老总要做一个聆听者，认真听取其他人对解决某个问题阐述得方案，认为可行了就采纳，并让其负责执行和实施，这样发言者会欣然接受并不遗余力的去推行，因为他要证实自己的方案是正确有效的。每个人都有正视自身价值的欲望，这样的会议会使很多复杂矛盾在讨论中被人分别在理论上解决掉并领走执行。则目的达到了。

这里有一句话叫做：头头们不要作总结性发言！

呵呵，你是不是也要笑了……不用再说了吧，你一定知道怎么样开会才有意义了。

 

十

善待离职的员工

能做到这一点，能把这一点做得很好的企业才是一流的企业。

这是我的评论，你可以指责我的偏激！

在国内大多数企业里，当员工提出离职时，克扣工资、冷眼相看，甚至仇视的样子不知道伤害了多少曾经为他们拼命工作的老员工和短期员工，当然，在伤害别人的同时，也损坏了自身的形象，让在职的员工也会心寒，毕竟，绝大多数员工都有离职的那一刻。

高建华以他自己1994年第一次离开惠普的过程阐述了惠普是怎么样善待离职员工的，怎么样认真而真诚的挽留优秀的员工的。

高建华说，惠普公司的五大价值观之一是：尊重员工，信任员工。

他们在无法挽留主动离职的员工时，会仍然的和他们保持联系，并询问新工作的情况。对，他们的价值观不认为“主动离职”的员工是背叛。他们是在把公司做成员工的家，当员工想出去闯荡闯荡时，他们会根据员工的分析尊重员工的决定，并且，在离职员工在外闯荡不顺利时还可以随时“回家”。这种文化使惠普的高管们都有着令人感动的真诚和宽容。这种力量之大是金钱无法比拟的。

惯例，惠普惠为每一位离职的员工举办欢送会，不过这个欢送第一场是由离职者的直接上级召集，由其同级的同事参加的，是想知道还有没有挽留的可能，也想听听离职的时候大家各自所说的话，因为这个时候所说的话是毫无禁忌的，尤其是几杯酒下肚。

高建华说，正是惠普对离职员工的如此善待，它才会再次回到惠普。

这个社会，每个人都渴望得到重视和尊重，从来都是。

能够善待主动离职的员工的企业，我为她喝彩！

 

十一

 

做事的机会

我们每个人都是在错误中学习长大的，这就是做事的机会。

高建华说，在惠普，工作是目标制的，就是说完成的过程完全由执行者自己把握。这期间允许犯错误…..这样可以提高员工的忠诚度。

市场经济下，企业应该提倡忠诚而非奉献，因为奉献体现的是一种不平等的利益交换关系，这不符合市场经济的“游戏规则”。

我对“做事的机会”这个短句非常有兴趣。

是的，如果你没有成功，不要自卑的说自己无能，很可能是因为你没有做事的机会。这个说法恐怕N年前就有人提出并证明了。那么，我们应该怎么样得到这至关重要的“做事的机会”呢？要用自己所能使用的一切资源去争取，对，去争取，而不是等待别人给你提供。我曾经在接受一项工作时，跟老总说，谢谢您给我这个机会，我的这位老总却很严肃的说，机会不是我给的，是你争取的，更多的机会，还是要靠你争取，不过，得到机会还要看你准备到了什么程度……所以，我想，要想得到机会，首先自己要做好准备，我们不能总是说，为什么我没有机会，那很可能是因为你还没有准备好接受机会。

如果你使用过CRM，你会更加理解机会的重要性。

我们的成长一定是在做事的机会中走过的，以此共勉。

 

十二

嘉定人性善

高建华说这是惠普的整套管理模式的基础。

这不是喊口号，惠普的传统是不考勤；惠普的图书馆24小时对全体员工开放，无人值守；惠普的零配件库任何人可以任意支配；惠普的办公消耗品可以自助领取，无人监督…..这就是嘉定人性善基础上的人性化管理。

但是，要想顺利推行，必须是公司绝大多数人都是认同这种理念的。

这样的管理会是成功的吗？这在中国是不敢想象的！

我忽然想到了柏杨的《丑陋的中国人》。为什么会这样呢？

惠普认为每个员工都会努力把自己的工作做好，关键是公司要给他们提供一个好的舞台和环境。而在国内，大多数企业都是“嘉定人性恶”的，他们的各级管理者把大部分时间和精力都花在了监督下属的工作上了，下属犯了很小的错误都会招来一顿狠批。我曾经写过一篇短文——中国企业的尴尬。在说国内员工偷懒和老总（核心团队）拼命的事情。员工为什么会偷懒呢？那个时候，我也是想到了柏杨老先生的《丑陋的中国人》。关于此事高建华先生是这样分析的：

每个人都有善和恶两面。当环境内充满了善，充满了高尚，人恶的一面就不容易暴露了。这就要你去引导，去营造一个善的环境，引导每个人向善发展。

我个人比较认同这个说法，环境对一个人的影响是巨大的，纵然有“出淤泥而不染”之说。

 

十三

不管做什么事，先确定目的（为什么要做某事），再确定原则（按照什么原则去做），再确定方法（具体如何实施）。

 

十四

让员工工作与生活两不误

这一点如果果真是在企业实现了，这样的企业无疑是一流的企业。

一个企业能够花大力气为他的员工创造优质的工作环境，提供压力不大、难度大而需要精益求精的工作，这会激发员工的创造性，会让他们员工因能够在这样一家企业做出耀人的成就而心存感激。这样的经营理念在给人带来无尽的自豪感的同时，也是企业自身向着高质量、高水平发展。这种导向实在是国内企业所缺少的啊。

我们应该向跨国公司学什么？

中国的企业家是辛苦和痛苦的！他们的每一步迈的都相当艰难，这当然与中国的国情有很大关系，但是，就是在夹缝中也要奋力成长啊，不然就是悄然死去。每次看一些中国民营企业的纪录片，都会感到很大的震动。平均3.5年的寿命！

看看跨国公司尤其是有成功经验的跨国公司吧！员工同样的是中国人，在不同的企业就会做出不同的工作，看来人自身的因素还不是关键。于是我想是不是这样的呢？每个人的一生是注定在舞台上走过的，如果你给了他一个博大的舞台，并引导他向越来越高的境界发展，它在成就自己的同时，也会成就他的舞台。

是不是这样的呢？这只是我的一个猜测，不足为信。

 

十五

员工培训是投资而不是成本

这个说法国内到底有多少企业能够接受，就不得而知了。大多数企业会认为这是成本，当然是越低越好，没有当然是最好了。但是如果认为这是在投资，就会考虑回报率，如果回报率高，当然会继续加大投资，一旦产生良性循环，则企业壮大还会有问题吗？

而那些把员工培训看作是成本的企业则总是想减少成本，这样做的结果也是可想而知的。记得有一次跟几位老总在一起，他们都认现在企业的发展人才是最关键的，说到人才，一位老总感慨说：“高校的优秀毕业生都被那些外企和国内著名企业提前招聘走了；稍微差一些的接下来也进了相对比较好的中大型企业了，而我们这些中小企业到人才市场就只能在垃圾里选将军了……”。当然，把人才市场说成人才垃圾有些过份了，但是他们说的意思是中小企业面临发展的瓶颈是——优秀人才的稀缺。一般情况这个时候最快捷的解决办法是“挖墙脚”，这样做的结果有两个，其一，企业会在这些挖来的优秀人才力挽狂澜，转亏为盈，快速发展，另外一个结果就会让这些老总们非常头疼，往往高薪还得不到人心，“反水”想象让他们悔恨不已。于是，一位老总说，没有办法，我们只得自己培养，所以我们招聘的时候只要看两点：“一，人品；二，潜力”。然后就在考察后慢慢培养吧。因为这样是你培养了这个人，他对这个企业，对这个团队是有感情的这样培养出来的人才一般会成为企业发展的骨干。

很高兴，把员工培训认作投资已经在国内中小企业慢慢被接受了。无论被动的还是主动的，总是一件好事。